Digital Leadership: Führen wie ein Fußballcoach

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Agile Führung, digital Leadership, Möglichmacher*in. Die Digitalisierung, die Vernetzung sowie die mobilen Möglichkeiten beeinflussen auch das Management nachhaltig. Die Coronavirus-Krise verstärkt diesen Trend, denn viele Führungskräfte stehen nun vor der Herausforderung, ihre Teams virtuell zu führen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie als Fußballcoach zum Digital Leader werden.

Anpassung und Weiterentwicklung

Die große Stärke des bekannten Fußballcoach Pep Guardiola ist es, dass er sein Spielsystem flexibel an die Schwächen des Gegners anpasst, um das Spiel zu gewinnen. Ein Spielaufbau, der bei dem einem Gegner funktioniert, muss nicht automatisch auch bei einer anderen Mannschaft zum Erfolg führen, weil sich zum Beispiel Offensiv- und Defensiv-Strategien der Gegner unterscheiden oder auch einzelne Spieler eine starke Sonderrolle einnehmen. Ähnlich ergeht es auch Unternehmen, die sich an schnelle Veränderungen am Markt oder außergewöhnliche Ereignisse wie der jetzigen Krise anpassen müssen, um sich behaupten zu können. Diese Wirkung wird im Management gern mit der Abkürzung VUCA beschrieben, ein Akronym aus den Worten "volatility" ("Volatilität"), "uncertainty" ("Unsicherheit"), "complexity" ("Komplexität") und "ambiguity" ("Mehrdeutigkeit"). VUCA beschreibt die Symptome einer Welt, die sich in einer hohen Entwicklungsdynamik befindet und so statische Strategieplanungen und liebgewonnene „Wahrheiten“ innerhalb kurzer Zeit zerstören (Disruption) kann.

Die Lösung aus diesem Dilemma ist es daher, aus dem eigenen Unternehmen eine lernende, agile Organisation zu machen, die sich stetig weiterentwickelt. Im Mittelpunkt steht hier – wie beim Mannschaftsport – vor allem der Mensch.

Entwicklung entsteht durch Wettbewerb

Aber um wieder auf den Fußball zurück zu kommen. Wie funktioniert eigentlich so ein Spielsystem? Und warum sind die Trainer so wichtig? Genauso wie vieles andere auch, hat sich der Fußball von einem simplen Herumkicken zu einem ausgeklügelte Strategiesport entwickelt. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts versuchte der Trainer noch mit sehr einfachen Mitteln dem Gegner Herr zu werden. Während die Deutschen vor allem auf den Kampffußball setzten, frei nach dem Motto "druff auf den Ball", wurden in anderen Ligen schon simple Taktiken entwickelt. Der Schweizer Riegel zum Beispiel war eine Defensiv-Taktik, mit der die Mannschaft versuchte durch hinten Zustellen möglichst keinen Gegenspieler in den eigenen Strafraum zu lassen. Tore wurden durch Konter erzielt.

Durch den Wettbewerb und das Lernen von anderen Mannschaften entwickelten sich diese Spielsysteme immer weiter. Ajax Amsterdam löste die Vorstellung ab, dass jeder Spieler eine feste Position hat und feierte mit ständigen Positionswechseln einen Erfolg nach dem anderen. Der Italiener Arrigo Sacchi erfand mit einer neuen Form des Pressings quasi den modernen Fußball. Jürgen Klopp entwickelte aus dem noch komplexeren Gegenpressing seinen Heavy-Metall Fußball, mit dem er mit Borussia Dortmund zweimal Meister wurde. Mit der Zeit wurde das Spielsystem des Profi-Fußballs immer ausgeklügelter und damit auch komplexer. Die Trainer waren dabei wesentliche Treiber, weil sie sich die Taktiken anderer Mannschaften ansahen und daraus ihre eigenen Systeme entwickelten.

Durch Lernfähigkeit Meister werden

Das Fußballbild passt deshalb so gut, weil es sowohl das Innen einer selbstlernenden Organisation zeigt, zu dem wir später noch kommen werden, als auch die Wechselwirkung mit der Außenwelt. Fußballtrainer*innen und analog dazu Manager*innen können nur dann ein Spiel gewinnen, wenn sie offen für neue Impulse von anderen sind und diese erfolgreich in ihre Organisation integrieren. Die Dynamik, die durch den Wettbewerb entsteht sorgt dafür, dass auch alle anderen Unternehmen erfolgreiche Prinzipien, Methoden und Technologien übernehmen. So sorgen sie widerum dafür, dass sich alle Marktteilnehmer bzw. Mannschaften immer weiterentwickeln müssen.

Einzelne Akteur*innen sind dabei so erfolgreich, dass sie als disruptive Elemente auftreten und durch ihre Innovationen den gesamten Markt in eine andere Richtung stoßen. Quasi wie das Meisterschaftsteam der Spanier, die durch ihr Kurzpassspiel 2010-2012 als unschlagbar galten, bis sich alle anderen Mannschaften daran angepasst hatten. Und manchmal sind Trainer*innen bzw. Manager*innen ihrer Zeit voraus und stoßen auf Widerstand bei Dingen, die wenig später zur Normalität werden. Wie Ralf Radnick, der mit der Viererkette zeigte, warum der deutsche Fußball so langsam war und dafür viel Ärger einstecken musste, auch weil er den DFB damit vorführte.

Und genauso wie es Unternehmen gibt, die aufgrund alter Erfolge und Rezepte keine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung sehen, hat auch die Deutsche Fußballnationalmannschaft Phasen gehabt, in denen sie mit Altbewährtem wie dem Libero versuchte Titel zu gewinnen. So musste erst ein Jürgen Klinsmann und Jogi Löw kommen, um mit einem neuen Spielsystem Deutschland nach 24 Jahren wieder zum Weltmeister zu machen.

Die Mannschaft

Auch nach innen passt das Bild vom Fußball, um die agile Führung bzw. das Digital Leadership zu beschreiben. Fußball kann nur durch Kontrollabgabe und Vertrauen funktionieren. Denn sobald das Spiel gestartet ist, kann der Coach nur noch am Rand stehen und Spieler auswechseln. Auf dem Platz muss seine bzw. ihre Mannschaft so funktionieren, wie sie es im Training und bei der taktischen Besprechung gelernt hat. Zudem müssen die Spieler*innen selbst kreative Lösungen finden und Wege sehen, um mit dem Team Tore zu erzielen. Egoismus ist hier wenig gefragt, was zählt ist das gemeinsame Ziel und der Teamgeist, um das Ziel zu erreichen. Und damit das gelingt, wählt der Coach für jede Rolle diejenigen Spieler*innen aus, die die besten Fähigkeiten für die Aufgabe haben. Am Ende des Spiels setzen sich alle zusammen und analysieren, was gut und was nicht so gut gelaufen ist, um aus den Fehlern für das nächste Spiel zu lernen.

Das Team trainieren

In einer lernenden, agilen Organisation sind die selbstorganisierten Teams ein wesentlicher Faktor. Eine der häufigsten Klagen bei Führungskräften ist, dass sich Mitarbeitende zu wenig einbringen würden und nur die Aufgaben erledigen, die sie aufgetragen bekommen. Der Grund für eine solche „Arbeit nach Vorschrift“-Mentalität ist oft, dass zum einen die Mitarbeitenden nicht dazu befähigt wurden, sich innerhalb eines Teams bzw. mit ihm selbst zu organisieren, gerade weil sie immer Aufgaben aufgetragen bekommen haben. Zum Zweiten stecken häufig Frustration und Furcht dahinter, weil in der Vergangenheit eigene Ideen nicht angehört oder Eigeninitiative sogar unterbunden wurden.

Selbstorganisierte Teams haben jedoch den Vorteil, dass das Know-how sowie die Kreativität der Mitarbeitenden viel besser genutzt werden kann und durch die neue Rolle als mitwirkender Teil des Unternehmens – statt nur Weisungsnehmer*in – auch das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Motivation der Mitarbeitenden deutlich gesteigert wird.

Aber die Strukturen kommen nicht von selbst und sind auch nicht mit der Anweisung „Übernehmt mehr Verantwortung“ zu etablieren. Wie beim Fußball müssen auch die Mitarbeitenden und Führungskräfte auf diese neue Arbeitsweise trainiert, also geschult werden. Wichtig ist – ein ebenso häufiger Fehler übrigens – Workshop- und Seminarinhalte sofort in den Arbeitsalltag zu integrieren oder zumindest einen Plan zu machen, wann die neuen Methoden angewandt werden sollen. Denn ohne Machen fallen Menschen relativ schnell in die alten Muster zurück.

Die Taktiktafel

Auch Ziele sollten gemeinsam erarbeitet werden. Manche agil organisierten Unternehmen gehen sogar soweit, dass sie die gesamte Strategieplanung mit ihren Mitarbeitenden erarbeiten und regelmäßig über die aktuellen Unternehmensdaten berichten. Andere öffnen das, was sonst nur in Vorstandsetagen besprochen wird, nur teilweise für die Belegschaft. Wichtig ist es, den Mitarbeitenden zu vermitteln, woran gearbeitet wird und welches Selbstverständnis als Unternehmen damit verbunden ist. Denn nur, wenn die Ziele bekannt sind, können die Mitarbeitenden Ideen dazu entwickeln. Auch eine Transparenz über Gesamtprojekte ist wichtig, damit innerhalb der Belegschaft oder der Teams kein Silodenken entsteht und Flaschenhälse schneller erkannt und beseitigt werden.

Werden Sie ein Coach

Der entscheidende Weg zu einer agilen, lernenden Organisation und zu einem Digital Leadership ist die Haltung, das Mindset. Alle Methoden, die es rund um das agile Projektmanagement und die agile Organisationsentwicklung gibt, funktionieren nur, wenn auch die Haltung dahinter stimmt. Sie macht den Unterschied, ob ein Kanban-Board von den Mitarbeitenden und Führungskräften als Leistungskontrolle oder als gemeinsame Projekt, in das jede*r seine Fähigkeiten einbringen kann, empfunden und gelebt wird. Sie ist entscheidend, ob ein Teambuilding das Team stärkt oder nur ein netter Ausflug ist. Hauptaufgabe eines Digital Leaders oder des Coaches ist es, die Mannschaft fit zu machen, damit sie sich weiterentwickeln kann und neue Ideen entstehen. Dazu braucht es Vertrauen, Offenheit, Partizipation und eine gute Fehlerkultur.

Autorin

Jessica Kordouni
Marketing, Arbeiten 4.0, SCRUM

Jessica Kordouni